西安回收二手车：一人吃饱全家不饿的二手车业务，悄然变成全村的希望了

记得在16年前的一丰二手车圈流传这样一句话：“销售经理要有精神，服务经理要有毅力，二手车经理要头脑灵活”。销售需要每天不停的电话、拜访、接待、试驾、商谈，面对付出大量努力仍然可能失败，所以需要“有精神”；售后需要面临层出不穷的疑难杂症，一辆刚卖出去的新车出现了偶发的故障，一次又一次的排查，找到问题的根结，这是一种工匠的“毅力”；二手车从收到销无一例外都是千人千面没有固定模式，而且业务链太长需要关注的点许多，渐渐在经销商中一个人的战斗变成需要整合所有资源的业务，收购需要销售的置换和售后的赢取，销售需要售后的整备，保险金融的支持，最后CRM的回放跟踪一个都不少，所以如何即是一个4S店“小”的部门去做一个“大”的业务这就需要“头脑灵活”这样一个宽泛的词来解决的了。

二手车马上进入“经销”时代，这也真正让二手车从经销店销售+售后的主要收入来源升级成了“销售+售后+二手车”新格局。所有的业务其实都是“流量和信任”，即如何获取更多的线索，如何线索变成更多的收入。所以二手车对于经销商而言就是：在一个重资产的经销店既有的投入中，有限的资金、有限的场地、有限的人员，面对每天存量市场大概率的换车需求线索，如何转化成新车加上二手车收入，如何通过通过收入提升固定成本降低销管费用率。

那另一个现实问题，经销商们准备好了么？

二手车经理们是不是个个头脑灵活聪明过人呢？

事实是大多数二手车经理无所事事，成为了公司里最闲的人，以至于储运部忙不过来也能帮忙，销售部周末忙也能帮忙，遇到需要个司机的活也是二手车部，原因是二手车是整个公司驾驶技术最好的人。二手车人总是在路上，所以这也是妨碍了头脑变灵活的主要原因，核心问题是二手车经理的能力已经从以往配合厂家和销售完成置换，到现在需要通盘考虑本品零售考虑客户资源的利用，而且从环节上比新车销售还多了采购整备这个环节，协调公司的每一个部门。所以两极分化，要么成总经理要么成司机。

经销商未来二手车的主要矛盾就是“存量时代二手车收销需求爆增和具备二手车运营能力从业者短缺”。也就是头脑灵活的二手车经理可遇而不可求，或则说因为门槛原因早期认为摸清二手车门道的也出去自立门户了。虽然大家都很重视二手车，但大多还是以新车模式去管理二手车，忽视了二手车还不是标准化产品的前提。

所以二手车的春天仍然路遥遥，这也让我有了整理几年所看到的所经历的与大家分享，因为二手车的核心是流通，志同道合远比分道扬镳来的重要。

和一个00后聊天，我问“你觉得00后和80后的工作方式上有什么不同？”他想了想回答:“80后容易把一件简单的事情做复杂。”

一语惊醒梦中人！在简单的自我介绍后，小伙子说他的梦想是做一个二手车行老板，我们互相留了联系方式，未来的某一个时间点或许还会再相遇。

那4S店二手车是越来越简单还是越来越复杂了呢？我想大多数人还是会回答:越来越复杂。

原来单枪匹马，有车了看看，吃不准叫个师傅帮忙，看完打几个电话，挑一个中间价格减个利润就去和客户谈了，收下来了之前最高价约过来成交,万一有些车有点偏差了，约定下一个打个包，一年下来无功无过，该收的也收了，部门也没亏钱，这已经是优秀的二手车经理了。

那现在的二手车经理呢？在主机厂和集团管理的双重考核下，已经有点无所适从了。首先是考核项目变多了，评估、收购、零售、毛利；其次系统操作变多了，无论是集团管控还是商务政策，至少两套系统，如果零售还要维护各种垂直网站；再来就是客户变了，原来收车大部分都是公司用车，卖车也都是专业同行，基本沟通成本都很低，现在需要接触越来越多的私家车主，每天的故事也是五花八门；最后原来是一人吃饱全家不饿的二手车业务，现在动不动就是全村的希望了。

看完这些就能理解上文提到，为什么二手车业务需要“头脑灵活的”人来做了，有一位二手车转新车的管理者开玩笑的说:是二手车让我们变聪明了。所以接下来需要我们一起去改变的是如何将二手车业务变得越来越简单？然后如何让越来越多二手车人头脑越来越灵活！

经销店二手车考核从最早简单的销量与毛利，

到现在已经衍生了许多更为细化的KPI。

将业务分为收购和销售。

收购根据来源分为置换、外采、厂拍，销售根据处置方式分为零售和批发。

通过流程有了有效评估率、评估转化率，线索转化率。

越来越多的经销商开始关注效率，设定了库存周转等效率KPI。

我们有很多KPI，却依旧做不好二手车业务。

曾在一家丰田4S店做了12年的二手车经理

2018年离开的时候总经理也只是设定了销量、毛利两个指标。

我们給销售顾问也设定了同样的指标。

这家店的置换率30%，平均车价50000元左右，毛利率10%左右。

举这个例子并不是说复杂的KPI无用，而是二手车业务相对复杂。

用当下热门词“一直是一个处于变化中的行业”，如果我们只是寄托于一套管理工具解决所有的问题那可能很难。

首先我们的竞争者都是“春江水暖”中的“鸭子”，他们无论从体制还是决策都比我们更快，只要市场上一有风吹草动他们马上就会开始调整。

其次我们常说二手车是一车一况非标产品，每一辆二手车都是一门生意。今天同款同年份同车况赚钱了并不代表下一辆也能赚钱。

以上的2个因素在面对二手车的亏损理解上就产生了分歧。

新车端的进销差的亏损其实很常见，但二手车普遍都认为既然收也是你的决策销也是你的决策，那出现亏损就让人不可理解了。

原因一般分为“主观“和”客观“两类，除了评估失误划分为“主观“毫无疑问以外，我们常听到的“亏损“的理由——市场行情波动——是属于客观还是主观呢？

这个概念的模糊以至于很多二手车经理将“评估失误“一起纳入了”市场行情波动“。

我们先来讨论另一个问题：二手车是否可以亏损？

如果每一辆二手车都是一门生意，那赚和亏就都是合理的，建议每一位总经理都要給这个业务一定的试错空间。

但同样每一个二手车经理脑海中的“定价模型”都是极为复杂且不断学习的过程，一辆二手车的决策其实从评估就开始了，评估过程中脑海里已经开始了是零售还是批发、卖多少钱、卖多久、甚至卖給谁。

所以当你去问一位二手车经理这台车亏损的理由时，他回答前不久刚卖了台差不多的，现在的亏损完全是因为市场波动造成的，好像他说的对但又好像什么都没说，然后周而复始这个理由无论在任何时候都非常好用。

因为我们无从考证那个评估时候的思考过程，而我们大多的KPI都集中在结果往往缺少了复盘的环节，这也就造成了一家店二手车业务优秀与否完全取决了二手车经理脑海里的“定价模型”。

往往在二手车业务遇到瓶颈的时候，是继续一个错误的“定价模型“还是再花几年时间重构一个”定价模型“？

开头提到的KPI大多和定价是无关的，更多是通过类新车的销售漏斗分解关键环节来设定。

定价是二手车业务的基石，基石不稳二手车经理只能拿着一堆KPI囫囵吞枣。

那二手车业务有没有捷径呢？

走访了许多二手车优秀的门店，发现了“二手车充分定律”：一家优秀的经销店可能二手车业务并不是最优秀的，但拥有优秀二手车业务的一定是一家优秀的经销店。

二手车在一家店里首先他不是独立的，他是穿插在每一个业务中的，二手车业务也从侧面反映了部门协同和执行力。

销售中有新车置换、售后中有存量挖掘，一旦开展零售，金融保险装潢客服一个不缺。

最后二手车是高度的“信任转化”的产品——店里的每一位员工的私域流量都是客户来源。

回到自己丰田的经历，首先是总经理給了我充分的试错的空间，其次从销售到售后公司里的每一个人都非常了解部门对于二手车的“渴望”，都不遗余力客户到店就评估，甚至身边亲戚朋友有需求就推介，所以当时除去置换还有许多五花八门的渠道，收过十几台出租车也收过卡车厢式货车，过程中经常发生报价比外面的市场行情要低的情况，但是遇到质疑始终都是“摆事实“”讲道理“，最后没有一杯咖啡解决不了的问题，不行就两杯。

但是如果一家店的销售把所有矛盾焦点都归结于“价格“，其根本原因是二手车部门对于二手车的“热情“并没有让别人感受到，没有形成合力。

在还没有遇到客户之前，就已经树立了很多对立面，这也就是为什么我们始终徘徊在问题的边缘而未探究其本质。

 

 

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